Cómo ser un gran jefe según Gino Wickman y René Bohr

Índice de Contenidos

1. Introducción
2. Atraer a un equipo estelar con valores fundamentales
3. Establecer una visión compartida
4. Crear una cultura de responsabilidad
5. Conclusiones
6. Sobre Gino Wickman y Renee Bohr

El Poder de ser un Gran Jefe y Cómo Motivar a tus Empleados

Como se ha demostrado en incontables estudios, la mayoría de los empleados se sienten desconectados en el trabajo, sin importar cuánto se les pague, cuán prestigiosos sean sus cargos o cuántos beneficios ofrezca su empleo. ¿Cuál es el costo de la falta de compromiso de los empleados para tu empresa y qué podría significar una fuerza laboral más comprometida para el rendimiento de tu empresa? La respuesta a ambas preguntas es: mucho. En esta presentación aprenderás la perspectiva de Gino Wickman y Renee Bohr sobre cómo ser un gran jefe y por qué esto es lo mejor que puedes hacer por tu organización. Siguiendo sus consejos, finalmente podrás sacar lo mejor de tus empleados.

Atraer a un equipo estelar con valores fundamentales

Según Jim Collins, autor de "Built to Last", las organizaciones más exitosas en una variedad de industrias deben su éxito a las habilidades de sus líderes para definir un conjunto claro de valores fundamentales para sus organizaciones y luego reclutar, promover y retener empleados en función de cuánto encarnen esos valores fundamentales. Hacer esto te permitirá multiplicar tus esfuerzos en lugar de apagar incendios o controlar en exceso a tus empleados.

Wickman y Bohr señalan que hay tres pasos clave que debes tomar para crear y mantener un equipo estelar. En primer lugar, debes asegurarte de que tu organización haya definido claramente sus valores fundamentales. Estos valores son los factores que conforman el alma de tu organización y son importantes porque guían a tu equipo en la dirección correcta al momento de tomar decisiones o enfrentar situaciones difíciles.

Por ejemplo, Dick Gill, el fundador de Gil Security, un proveedor de sistemas de seguridad para el hogar, define los tres valores fundamentales de su empresa como mejora continua, clientes primero y ética laboral tradicional. Gill toma decisiones sobre a quién contratar y promover según cuánto encarnen estos valores fundamentales. Como resultado, Gill ha creado un equipo de empleados que brindan servicios a sus clientes que van más allá de lo que se requiere en sus contratos, incluso si Gill no está presente para guiarlos personalmente. Esto ha creado una reputación para Gil en el mercado de sistemas de seguridad y en al menos una ocasión, una buena acción realizada por uno de los empleados de Gill evitó daños graves a la propiedad de un cliente. Lo más importante es que, debido a que Gill ha construido un equipo en el que confía, no necesita involucrarse demasiado en los aspectos operativos diarios. En cambio, puede centrarse en proporcionar a sus empleados nuevas oportunidades de crecimiento e identificar nuevas formas para que su negocio se mantenga a la vanguardia de su industria.

Una vez que hayas definido los valores fundamentales de tu empresa, haz una lista de las personas que trabajan para ti y dales una puntuación del 1 al 3 en cuanto a cuánto encarnan cada uno de los valores fundamentales de tu organización. Luego, para el papel único de cada empleado, crea una lista de valores y cualificaciones importantes y puntuarlos en cada uno de ellos. Por ejemplo, un contador en Gil Security necesitaría estar comprometido con la precisión, la puntualidad, el cumplimiento legal y la responsabilidad, además de cumplir con los valores fundamentales. Establece una puntuación mínima que los miembros de tu equipo deben alcanzar para ser lo suficientemente aptos para sus cargos. Luego, suma los puntos y observa quién cumple con tus requisitos mínimos.

En tercer lugar, toma medidas en función del grado en que tus empleados cumplen con los valores fundamentales que has definido. Para la mayoría de tus empleados, esto simplemente significa brindarles comentarios positivos sobre las áreas en las que están destacando, así como críticas constructivas sobre cómo alinearse mejor con los requisitos de sus roles y los valores fundamentales de la empresa. Pero para los empleados que no cumplen con tus requisitos mínimos, es posible que debas tomar medidas menos agradables. Wickman y Bohr recomiendan seguir un enfoque de tres oportunidades. La primera oportunidad es cuando explicas a un empleado en qué aspectos no está cumpliendo con los valores fundamentales o los requisitos laborales, así como lo que se necesita para rectificar la situación y cuánto tiempo tienen para hacerlo, normalmente 30 días. Luego, te reúnes nuevamente con la persona y revisas su desempeño en los últimos 30 días. Si la persona no ha mejorado, revisa qué está saliendo mal y dale otros 30 días para mejorar. Si el problema no se resuelve en la tercera reunión, es hora de rescindir el puesto de esa persona. Aunque deshacerte de los miembros del equipo que no son adecuados para sus roles u organización puede ser doloroso, te ahorrará tiempo, energía y experiencias desagradables, lo que lo convierte en una inversión valiosa.

Establecer una visión compartida

Tu objetivo número uno como jefe es proporcionar direcciones claras y una guía regular para que las personas avancen hacia un destino claramente definido. Esto es muy diferente al enfoque común de pedir a las personas que hagan cosas de manera desordenada e incierta, lo que puede dejar a tus empleados confundidos o desmotivados. Según Wickman y Bohr, debes dejar claras estas cinco cosas para tus empleados:

1. Articular claramente los valores fundamentales y el enfoque central de tu empresa.
2. Comunicar claramente la estrategia de marketing de la empresa, que incluye una descripción general clara de cómo es tu cliente ideal y qué los atrae a tu organización. Esto ayudará a tus empleados a comprender la conexión entre sus acciones y las personas a las que tu organización intenta servir.
3. Articular claramente los objetivos a 10 años, 3 años y 1 año de tu organización. Esto ayudará a tus empleados a comprender cómo sus acciones se relacionan con el panorama general y el futuro cercano.
4. Desglosa tu plan anual en componentes más pequeños y, en función de esos componentes, crea o articula lo que Wickman y Bohr llaman "rocks". Estas son las tres a siete prioridades más importantes de tu organización para los próximos 90 días. Cada "rock" pertenece a alguien dentro de tu organización para fomentar la responsabilidad y minimizar los malentendidos sobre quién debe hacer qué. Por ejemplo, si parte del plan anual de tu organización es hacer crecer tu lista de prospectos a un millón de personas, puedes asignarle a tu gerente de marketing un "rock" para hacer crecer tu lista a 250,000 durante los primeros 90 días del año.
5. Con la ayuda de tus empleados, crea una lista de problemas, ideas, oportunidades, obstáculos y barreras que tu organización y tu equipo deben abordar tanto a corto como a largo plazo para alcanzar tus metas. Debes revisar estas cinco cosas regularmente con tus empleados, idealmente al menos una vez por trimestre. Además, para asegurarte de que tus empleados se mantengan en el camino y te alerten sobre nuevos problemas a medida que surjan, debes hacer una reunión semanal para repasar las tareas pendientes, los "rocks" y los problemas.

Crear una cultura de responsabilidad

La clave para asegurarte de que tus empleados tomen en serio tus expectativas y trabajen arduamente para cumplirlas es mantener a todos, incluido tú mismo, responsables a diario. Según Wickman y Bohr, la fórmula para la responsabilidad es simple: ser un gran líder más ser un gran gerente equivale a responsabilidad: L + M = R.

Ser un gran líder implica proporcionar una dirección clara a tus empleados, recordarles regularmente los cinco elementos discutidos en la sección anterior. Además, es importante asegurarse de proporcionar a tus empleados los recursos que necesitan para tener éxito, ya sea tecnología, capacitación o tu tiempo personal. También debes dejar en claro que confías en que tus empleados hagan bien su trabajo. Además, debes encarnar comportamientos desinteresados y siempre alineados con el bienestar de la empresa, en lugar de tus beneficios personales. En otras palabras, para ser un gran líder, debes inspirar y capacitar a tus empleados para que den lo mejor de sí mismos, dejando claro que siempre actúas en el mejor interés de la organización.

Ser un gran gerente incluye dejar claras las expectativas para tus empleados, comprender lo que tienen en mente y brindarles oportunidades concretas para ganarse tu confianza y respeto. Gran parte de esto se reduce a desarrollar un estilo de comunicación efectivo. Independientemente de tu estilo de comunicación personal, una de las formas más seguras de cultivar una relación sólida con tus empleados es reconocer y recompensar sus logros y brindarles comentarios útiles. Los estudios muestran repetidamente que las personas trabajan más duro por el reconocimiento que por el dinero. Napoleón Bonaparte una vez dijo que los soldados harían enormes sacrificios por obtener reconocimiento, incluso si ese reconocimiento fuera solo en forma de una cinta de colores.

Como regla general, debes dar críticas constructivas en privado siempre que sea posible, para que tus empleados no asocien la crítica constructiva con la vergüenza pública. Sin embargo, debes elogiar públicamente siempre que sea posible. Una excelente manera de hacerlo es utilizar las reuniones como plataforma para reconocer a las personas por sus logros frente a sus compañeros. Esto hará que tus empleados se sientan orgullosos y los motivará a trabajar arduamente, lo cual beneficia a todos a su alrededor.

Para mantener a tu equipo en el buen camino y alertarte sobre nuevos problemas a medida que surgen, debes llevar a cabo reuniones semanales para revisar las tareas pendientes, los "rocks" y los problemas. Wickman y Bohr recomiendan establecer una reunión semanal de 60 a 90 minutos para todos los empleados que te reportan directamente. Estas reuniones deben ser a la misma hora todas las semanas y seguir un formato consistente que implique discutir el progreso mensurable hacia los "rocks" trimestrales. Estas reuniones mantienen a tus empleados responsables individualmente en cuanto a cuánto progreso están logrando hacia el cumplimiento de los "rocks". Además, estas reuniones brindan un excelente ambiente para discutir y resolver problemas que obstaculizan su progreso.

Una vez al trimestre, dedica tiempo para una conversación individual con cada uno de tus empleados. Durante la conversación, debes revisar lo que funciona y lo que no, desde tu perspectiva y desde la perspectiva del empleado. Comienza preguntándole al empleado que comparta las tareas y procedimientos que sienta que están funcionando bien dentro de la organización, así como lo que tú estás haciendo bien. Luego, pregunta al empleado qué no está funcionando, tanto dentro de la organización como en lo que respecta a tu desempeño. Agradece cualquier opinión que brinde antes de hacer preguntas adicionales para llegar a la raíz de cualquier problema que mencione. Recuerda que es crucial fomentar que el empleado exprese lo que piensa en lugar de ocultarlo por deseo de agradarte. Juntos con el empleado, crea un plan para abordar cualquier problema que obstaculice su progreso.

Una vez por trimestre, debes realizar una reunión de estado de la empresa para compartir métricas de desempeño, comunicar objetivos y reconocer a las personas que han ejemplificado especialmente los valores fundamentales de tu empresa. Durante esta revisión, permite que los empleados compartan sus opiniones y discutan lo que consideran que está funcionando bien, lo que no está funcionando bien y lo que se debe hacer para mejorar cualquier problema que se presente. Con todos estos controles, te asegurarás de que los valores y estándares que establezcas para tus empleados solo sean tan buenos como tu compromiso de cumplirlos.

Conclusiones

En esta presentación, has aprendido cómo ser un gran jefe al cultivar un equipo compuesto por excelentes empleados, empoderándolos e incentivándolos a dar lo mejor de sí mismos y responsabilizándolos por alcanzar su máximo potencial. Lo más importante es que has aprendido sobre el valor de una comunicación efectiva. Una comunicación clara te permite proporcionar a tus empleados una visión inspiradora de lo que es posible, un conjunto claro de expectativas para ti y tu equipo, y la oportunidad de mejorar continuamente. Ya sea que estés a cargo de un pequeño equipo, una startup o una empresa Fortune 500, podrás aplicar las técnicas de esta presentación para pasar de ser un buen jefe a ser un gran jefe.