国際ビジネスにおけるスタッフィング戦略の利点と欠点とは？

目次

1. イントロダクション
2. エスノセントリズムアプローチ
3. ポリセントリズムアプローチ
4. ジオセントリズムアプローチ
5. スタッフィング戦略の重要性
6. エスノセントリズムアプローチの利点と欠点
7. ポリセントリズムアプローチの利点と欠点
8. ジオセントリズムアプローチの利点と欠点
9. 国際企業におけるスタッフィング戦略の適用性
10. まとめ

イントロダクション

こんにちは！ビジネススクール101へようこそ。今日のテーマは、国際ビジネスにおけるスタッフィング戦略です。エロン・マスクがテスラのギガファクトリーを中国の上海に開設すると発表した際、最も重要な質問の一つは、その傘下のマネージャーに誰が選ばれるのかということでした。アメリカ人、中国人、アメリカ生まれの中国人、それともまったく異なる人物が選ばれるのでしょうか。この質問は、実質的には企業のスタッフィング戦略に関するものです。スタッフィング戦略は、特定の職種に対して従業員を選択することに関わるもので、多くのビジネスケースが示しているように、企業の存続と成功において重要な役割を果たしています。なぜなら、スタッフィング戦略は、特定の職種に必要なスキルを持つ個人を選択するだけでなく、企業の望む企業文化を育成し、促進するためのツールでもあるからです。本記事では、国際ビジネスにおけるスタッフィング戦略の3つのタイプ、すなわちエスノセントリズムアプローチ、ポリセントリズムアプローチ、ジオセントリズムアプローチについて、それぞれの利点と欠点を紹介します。

エスノセントリズムアプローチ

エスノセントリズムスタッフィングポリシーは、すべての重要な管理職が本国の国籍を持つ者によって占められるものです。この実践はかつて広く行われていました。例えば、オランダの企業であるフィリップスでは、多くの外国子会社で重要な役職はオランダ人が占めていました。オランダ人は、非オランダ人の同僚から「オランダのマフィア」と呼ばれています。歴史的に、トヨタやサムスンなどの日本企業や韓国企業では、国際的な事業部門の重要なポジションは、ホームカントリーの国籍を持つ人々によって占められてきました。また、中国企業も国際的に拡大するにつれて、エスノセントリズムなスタッフィングポリシーを採用している傾向があります。一般的に、企業がエスノセントリズムスタッフィングポリシーを追求する理由は3つあります。まず第一に、企業はホスト国には適任者がいないと考えている場合があります。この主張は、企業が開発途上国にオペレーションを持つ場合に最もよく聞かれます。第二に、企業はエスノセントリズムスタッフィングポリシーを、統一された企業文化を維持する最良の方法と見なしている場合があります。たとえば、サムスンやLGなどの多くの韓国企業は、外国のオペレーションを韓国の出身の駐在員マネージャーが率いることを好む傾向があります。なぜなら、これらのマネージャーは韓国で雇用されている間に企業の文化に対して社会化されるからです。第三に、企業がコアコンピタンスを外国のオペレーションに移転することによって価値を創造しようとしている場合、最も良い方法は、そのコンピテンスの知識を持つホームカントリーの国籍を持つ人々をその外国のオペレーションに移転させることだと考えられています。例えば、マーケティングのコアコンピテンスを外国子会社に移転しようとした場合、ホームカントリーのマーケティング管理者を移転させない場合、その移転は期待される効果を生み出すことはないでしょう。なぜなら、コアコンピテンスの基盤となる知識は簡単に明示化したり書き留めたりすることができないからです。そのような知識は、経験を通じて獲得されるため、手本を書くだけでは成し遂げることはできません。エスノセントリズムスタッフィングポリシーを追求するための理論的根拠にもかかわらず、このポリシーは現在のところ大多数の多国籍企業では衰退しています。その理由は2つあります。第一に、ホスト国の国籍の人々にとって昇進の機会が限られていることです。これは、不満、生産性の低下、および離職率の増加という結果をもたらす可能性があります。特に、駐在員マネージャーの給与がホームカントリーの国民よりもはるかに高い場合、不満はさらに大きくなる可能性があります。第二に、異文化に対する理解の欠如です。ホスト国の文化的な違いは、マーケティングや経営に異なるアプローチを要求することがあります。駐在員マネージャーが適応するのには時間がかかる場合があり、その間に大きなミスを犯す可能性があります。例えば、1996年に三菱自動車はイリノイ州の工場で長期間にわたり性的ハラスメントを容認していたとして、連邦均等雇用機会委員会に訴えられました。日本のマネージャーたちは、日本では許容されると思われる行動がアメリカでは許容されないことに気付かなかった可能性があります。1998年、三菱自動車は訴訟を解決するために3,400万ドルを支払うことに同意しました。

.....(以下文章省略）