Comment être un patron génial selon Gino Wickman et René Bohr

Table des matières

1. Introduction
2. Attractivité d'une équipe d'élite avec des valeurs fondamentales
3. Établir une vision partagée
4. Créer une culture de responsabilisation
5. Conclusion

📗 Être un grand patron : Comment cultiver une équipe performante 🏆

Être un bon patron n'est souvent pas suffisant pour obtenir des résultats exceptionnels de la part des employés. Les études montrent que la plupart des employés sont désengagés au travail, peu importe leur salaire, leur rôle prestigieux ou les avantages offerts. Alors, combien coûte le désengagement des employés à votre entreprise et qu'est-ce qu'une main-d'œuvre plus engagée pourrait signifier pour la performance de votre entreprise ? La réponse à ces deux questions est : beaucoup. Dans cet article, nous vous présenterons la vision de Gino Wickman et Renée Bohr sur ce que signifie être un bon patron et pourquoi c'est la meilleure chose que vous puissiez faire pour votre organisation. En utilisant leurs conseils, vous serez en mesure de tirer le meilleur de vos employés et d'attirer une équipe d'élite qui partage vos valeurs fondamentales.

💡 Attractivité d'une équipe d'élite avec des valeurs fondamentales

Selon Jim Collins, auteur de "Built to Last", les organisations les plus réussies, dans divers secteurs d'activité, doivent leur succès à la capacité de leurs dirigeants à définir un ensemble clair de valeurs fondamentales pour leur entreprise, puis à recruter, promouvoir et fidéliser des employés qui incarnent ces valeurs. Cette approche vous permet de multiplier vos efforts en consacrant votre temps et vos ressources à des tâches à valeur ajoutée, plutôt que de passer votre temps à éteindre des incendies ou à gérer de près vos employés.

Wickman et Bohr affirment qu'il y a trois étapes clés que vous devriez suivre pour créer et maintenir une équipe d'élite. Tout d'abord, vous devez vous assurer que votre organisation a clairement défini ses valeurs fondamentales. Les valeurs fondamentales sont les éléments constitutifs de l'âme de votre organisation. Elles sont importantes car elles guident votre équipe dans la bonne direction lorsqu'il est nécessaire de prendre des décisions ou de faire face à des situations difficiles. Par exemple, Dick Gill, fondateur de Gil Security, un fournisseur de systèmes de sécurité résidentiels, définit les trois valeurs fondamentales de son entreprise comme étant l'amélioration continue, la satisfaction des clients et l'éthique de travail à l'ancienne. Gill prend des décisions concernant l'embauche et la promotion en fonction de la mesure dans laquelle les employés incarnent ces valeurs fondamentales. En conséquence, Gil a constitué une équipe d'employés qui offrent des services à leurs clients bien au-delà de ce qui est requis dans leurs contrats. Même si Gill n'est pas là pour les guider lui-même, cela a créé une réputation pour Gil sur le marché des systèmes de sécurité et, à au moins une occasion, un bon acte accompli par l'un des employés de Gill a permis de sauver les biens d'un client.

Une fois que vous avez défini les valeurs fondamentales de votre entreprise, dressez une liste des personnes qui travaillent pour vous et attribuez-leur une note de un à trois pour la mesure dans laquelle elles incarnent chacune des valeurs fondamentales de votre organisation. Ensuite, pour le rôle unique de chaque employé, créez une liste des valeurs et des qualifications importantes et attribuez-leur une note pour chacun de ces critères. Par exemple, pour un comptable chez Gil Security, il serait nécessaire d'être engagé envers l'exactitude, la ponctualité, la conformité légale et la responsabilité, en plus de remplir les valeurs fondamentales. Fixez un score minimal que les membres de votre équipe doivent atteindre pour être suffisamment adaptés à leur rôle. Faites ensuite le total des points et voyez qui atteint vos exigences minimales.

Ensuite, prenez des mesures en fonction du degré d'alignement de vos employés sur les valeurs fondamentales que vous avez définies. Espérons que pour la plupart de vos employés, cela signifie simplement fournir des commentaires positifs sur les domaines dans lesquels ils excellent, ainsi que des critiques constructives sur la manière de mieux s'aligner sur les exigences de leur rôle et les valeurs fondamentales de l'entreprise. Mais pour les employés qui ne satisfont pas à vos exigences minimales, vous devrez peut-être prendre des mesures moins agréables. Wickman et Bohr recommandent une approche en trois étapes pour ces situations. Dans cette approche, la première étape consiste à expliquer à un employé en quoi il ne répond pas aux exigences des valeurs fondamentales ou du rôle, ainsi que ce qui est nécessaire pour rectifier la situation et combien de temps ils ont pour le faire, généralement 30 jours. Ensuite, rencontrez à nouveau la personne et examinez ses performances sur les 30 premiers jours. Si la personne n'a pas progressé, identifiez ce qui ne va pas et donnez-lui encore 30 jours pour s'améliorer. Si le problème n'est pas résolu lors de la troisième réunion, il est temps de mettre fin à son poste. Bien que le fait de se séparer de membres de l'équipe qui ne correspondent pas à leur rôle ou à votre organisation puisse être douloureux, cela vous fera gagner du temps, de l'énergie et des expériences désagréables, ce qui en fait un investissement rentable.

Maintenant que vous avez mis en place une équipe d'élite qui partage vos valeurs fondamentales, il est essentiel d'établir une vision partagée pour votre organisation. Votre objectif principal en tant que patron est de fournir des directives claires et un accompagnement régulier pour que les personnes avancent vers une destination clairement définie. Cela est très différent de l'approche courante qui consiste à demander aux gens de faire les choses de manière désordonnée et peu claire, ce qui peut laisser les employés confus ou peu motivés. Selon Wickman et Bohr, il est essentiel de rendre cinq choses parfaitement claires pour vos employés. Premièrement, expliquez clairement les valeurs fondamentales et l'objectif essentiel de votre entreprise. Deuxièmement, exposez clairement la stratégie marketing de l'entreprise, qui comprend un aperçu clair de votre client idéal et de ce qui les attire vers votre entreprise. Cela aidera vos employés à comprendre le lien entre leurs actions et les personnes que votre organisation essaie de servir. Troisièmement, exposez clairement les objectifs de votre organisation à 10 ans, 3 ans et à 1 an. Cela permet à vos employés de comprendre comment leurs actions s'inscrivent dans le grand tableau, ainsi que dans un avenir proche. Quatrièmement, décomposez votre plan d'un an en plusieurs composantes et sur cette base, créez ou exposez ce que Wickman et Bohr appellent "rocks". Ce sont les trois à sept priorités les plus importantes de votre organisation pour les 90 prochains jours. Chaque "rock" est attribué à une personne dans votre organisation pour favoriser la responsabilité et réduire les malentendus quant à qui doit faire quoi. Par exemple, si l'une des composantes du plan sur un an de votre organisation est d'augmenter votre liste de prospects à un million de personnes, vous pourriez confier à votre responsable marketing la tâche d'augmenter votre liste de 250 000 personnes au cours des 90 premiers jours de l'année. Enfin, avec l'aide de vos employés, rédigez une liste des problèmes, des idées, des opportunités, des obstacles et des barrières auxquels votre organisation et votre équipe doivent faire face, à court et à long terme, pour atteindre vos objectifs. Vous devriez revoir ces cinq éléments régulièrement avec vos employés, idéalement au moins une fois par trimestre. De plus, pour vous assurer que vos employés restent sur la bonne voie et vous alertent des nouveaux problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent, vous devriez organiser une réunion hebdomadaire pour passer en revue leur travail à faire, les "rocks" et les problèmes.

Ensuite, vous devez créer une culture de responsabilisation au sein de votre organisation. La clé pour vous assurer que vos employés prennent vos attentes au sérieux et travaillent dur pour les respecter est de tenir tout le monde, y compris vous-même, responsable sur une base quotidienne. Selon Wickman et Bohr, la formule de la responsabilisation est simple : être un grand leader plus être un bon gestionnaire égale la responsabilisation. Être un grand leader signifie fournir des directives claires à vos employés en leur rappelant régulièrement les cinq éléments discutés précédemment. De plus, il est important de s'assurer de mettre à la disposition de vos employés les ressources dont ils ont besoin pour réussir, que ce soit la technologie, la formation ou votre temps personnel. De plus, vous devez faire comprendre que vous avez confiance en vos employés pour bien faire leur travail. De plus, vous devez incarner un comportement altruiste qui est toujours aligné sur l'intérêt supérieur de l'entreprise plutôt que sur votre bénéfice personnel. En d'autres termes, être un grand leader signifie inspirer et responsabiliser vos employés à donner le meilleur d'eux-mêmes tout en leur montrant que vous agissez toujours dans l'intérêt de l'organisation.

Être un bon gestionnaire consiste à clarifier les attentes envers vos employés, à comprendre ce qui les préoccupe et à leur donner des opportunités concrètes pour gagner votre confiance et votre respect. Une grande partie de cela revient à développer un style de communication efficace. Quelle que soit votre style de communication personnel, l'une des meilleures façons de cultiver une relation solide avec vos employés est de reconnaître et de récompenser leurs réalisations, tout en leur fournissant des commentaires précis. Les études montrent à maintes reprises que les gens travaillent plus dur pour obtenir des reconnaissances que pour obtenir de l'argent. Napoléon Bonaparte a un jour déclaré que les soldats feraient d'énormes sacrifices pour obtenir une reconnaissance, même si cette reconnaissance se résumait à un simple ruban coloré. En règle générale, vous devriez donner des critiques constructives en privé, chaque fois que cela est possible, pour que vos employés n'associent pas les critiques constructives à une humiliation publique. Cependant, vous devriez donner des éloges en public chaque fois que cela est possible. Une bonne façon de le faire est de profiter des réunions pour reconnaître les réalisations des individus devant leurs pairs. Cela rendra vos employés fiers et les motivera à travailler dur, ce qui profitera à tous ceux qui les entourent.

Enfin, pour vous assurer que vos employés restent sur la bonne voie et vous alertent des nouveaux problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent, vous devriez mener des entretiens de suivi réguliers. David Pink, auteur de "Drive: Les secrets de la motivation" met en évidence trois facteurs majeurs qui influencent directement le niveau de motivation d'une personne : l'autonomie, la maîtrise et le but. En définissant les valeurs fondamentales et l'objectif essentiel de votre entreprise, vous avez donné à vos employés un sentiment de but. Mais pour leur donner un sentiment d'autonomie et de maîtrise, vous devez leur donner la possibilité de prendre en charge leurs "rocks" et de constater les résultats mesurables de leurs efforts. C'est là que de nombreux patrons échouent. Certains d'entre eux fournissent à leurs employés une compréhension claire des valeurs et des objectifs auxquels ils doivent viser, mais ne font rien pour vérifier que ces idées et ces objectifs ambitieux se traduisent par des résultats concrets. D'autres patrons ont peur que leurs employés s'écartent de la voie pour atteindre leurs "rocks" et, par conséquent, finissent par tout micromanager. Il existe trois mesures que vous pouvez prendre pour maintenir votre équipe sur la bonne voie pour qu'elle apprenne à obtenir un sentiment d'autonomie et de maîtrise grâce à un travail acharné.

Tout d'abord, menez des réunions hebdomadaires avec tous les employés qui vous rendent compte directement. Ces réunions devraient durer de 60 à 90 minutes et suivre un format cohérent qui implique de discuter des progrès mesurables réalisés vers les "rocks" trimestriels. Ces réunions rendent chaque employé individuellement responsable de ses progrès vers l'accomplissement de ses "rocks" et fournissent également un excellent cadre pour discuter et résoudre les problèmes qui entravent leur progression.

Deuxièmement, prévoyez du temps une fois par trimestre pour avoir une conversation individuelle avec chacun de vos employés. Pendant cette conversation, vous devriez passer en revue ce qui fonctionne bien dans l'organisation, tant du point de vue de l'employé que du vôtre. Commencez par demander à votre employé de partager les tâches et les procédures qui fonctionnent bien au sein de l'organisation, ainsi que ce que vous faites bien. Ensuite, demandez-lui ce qui ne fonctionne pas, tant au sein de l'organisation que dans ce que vous faites. Quoi qu'il dise, remerciez-le d'avoir partagé son opinion avant de poser des questions supplémentaires pour comprendre les causes profondes de tout problème qu'il soulève. Rappelez-vous qu'il est crucial d'encourager votre employé à dire ce qu'il pense, plutôt que de le cacher de vous dans le but de vous rendre heureux. Ensemble avec l'employé, créez un plan pour remédier à tout problème qui entrave son progrès.

Enfin, une fois par trimestre, vous devriez organiser une réunion de l'ensemble de l'entreprise pour faire le point sur la situation de l'entreprise, partager des métriques de performance, communiquer des objectifs et reconnaître les personnes qui ont exemplifié les valeurs fondamentales de votre entreprise. Lors de cette revue, permettez aux employés de partager leurs opinions et de discuter de ce qu'ils estiment être bien, de ce qu'ils estiment ne pas être bien et de ce qui devrait être fait pour améliorer. Vous devriez également revoir les "rocks" et déterminer si votre entreprise est sur la bonne voie pour atteindre sa vision à 1, 3 et 10 ans. Ensuite, définissez les "rocks" pour le prochain trimestre et permettez à vos employés de partager les problèmes qu'ils prévoient rencontrer et les idées pour les atténuer.

En établissant des communications régulières et productives avec vos employés, individuellement et collectivement, vous vous assurez que les valeurs fondamentales et les objectifs de votre entreprise sont constamment présents dans l'esprit de chacun, et que vos employés sont constamment motivés à les remplir. Lors de chaque entretien, assurez-vous d'offrir à vos employés la possibilité d'indiquer comment vous pourriez faire mieux pour les aider à donner le meilleur d'eux-mêmes, à aider l'organisation à atteindre ses objectifs et à incarner les valeurs fondamentales de l'organisation. Après tout, les valeurs et les normes que vous établissez pour vos employés ne sont aussi bonnes que votre engagement à les respecter.

FAQ

Q: Comment pouvez-vous attirer une équipe d'élite avec des valeurs fondamentales ? A: En définissant clairement les valeurs fondamentales de votre organisation, vous pouvez recruter, promouvoir et fidéliser des employés qui incarnent ces valeurs.

Q: Comment établir une vision partagée ? A: Vous devez expliquer clairement les valeurs fondamentales, l'objectif essentiel, la stratégie marketing et les objectifs à 10 ans, 3 ans et 1 an de votre entreprise. Vous devez également décomposer votre plan d'un an en "rocks", les priorités les plus importantes pour les 90 prochains jours, et assigner ces "rocks" à des personnes spécifiques dans votre organisation.

Q: Comment créer une culture de responsabilisation ? A: Vous devez être un grand leader en fournissant des directives claires et en vous assurant que vos employés ont les ressources nécessaires pour réussir. Vous devez également être un bon gestionnaire en clarifiant les attentes envers vos employés, en comprenant leurs préoccupations et en leur donnant des opportunités de gagner votre confiance et votre respect.

Q: Comment conduire des réunions efficaces pour maintenir votre équipe sur la bonne voie ? A: Vous devriez organiser des réunions hebdomadaires pour discuter des progrès vers les "rocks" trimestriels et résoudre les problèmes. Vous devriez également avoir des conversations individuelles une fois par trimestre pour passer en revue ce qui fonctionne bien et ce qui ne fonctionne pas, et avoir une réunion de l'ensemble de l'entreprise une fois par trimestre pour partager les métriques de performance, les objectifs et reconnaître les réalisations.

Q: Comment offrir des occasions d'autonomie et de maîtrise à vos employés ? A: Vous devez leur donner la possibilité de prendre en charge leurs "rocks" et de voir les résultats mesurables de leurs efforts. Cela peut être réalisé en organisant des réunions hebdomadaires pour discuter des progrès réalisés envers les "rocks", en ayant des conversations individuelles pour les aider à surmonter les obstacles et en organisant des réunions de l'ensemble de l'entreprise pour passer en revue les "rocks" et discuter des problèmes et des idées.

(Appendix) Ressources :

• Entrepreneurial Operating System (EOS)
• Drive: Les secrets de la motivation (par Daniel Pink)